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Kurtz Ersa-Chef Rainer Kurtz macht Ralph Knecht 2020 auf den Wettbewerb aufmerksam. "Wir könnten teilnehmen", so Kurtz. Knecht, heute CEO des Konzerns und damals noch Ersa Chef, ist kurze Zeit später zu Besuch bei einem wichtigen Kunden: Siemens. Der Elektronikriese hatte mit einem Werk den Titel „Fabrik des Jahres“ einige Jahre zuvor gewonnen. Nach einem Gespräch mit dem Siemens-Werkleiter ist Ralph Knecht klar: !Wir machen mit. Und wollen gewinnen."
Die Ausgangsposition ist schwierig, was dem Vorhaben auf der anderen Seite aber jede Menge Sinn gibt. Ersa wächst stark. Die Lötmaschinen der Wertheimer sind heiß begehrt. Anwendungen der digitalen Mega-Trends basieren auf Leiterplatten - ob 5G-Mobilfunk oder Autonomes Fahren. Alles erfordert leistungsfähige Netzwerke und nahezu jedes elektronische Gerät enthält eine oder mehrere Leiterplatten.
Das stark wachsende Geschäft erfordert neue Produktionskapazitäten. Pläne für eine Fabrikhalle am Wertheimer Standort sind längst fertig. Die Hülle steht, doch eine schlichte Erweiterung der bestehenden Strukturen kommt für Ralph Knecht nicht in Frage. Er will größtmögliche Flexibilität, damit das Unternehmen auf Änderungen der Marktanforderungen rasch reagieren kann. Denn starkes Wachstum bereitet auch Schmerzen. Nicht ungewöhnlich, dass mit dem Skalieren des Produktionsausstoßes die Organisation eines Unternehmens an ihre Grenzen gerät. Ralph Knecht will das Problem an der Wurzel packen und mögliche negative Folgen der Wachstumsschmerzen erst gar nicht aufkommen lassen. Kleine "Wehwehchen" entwickeln sich nicht selten zu großen Wunden. Negative Kommunikation führt zu Stress. Alle Prozesse und Strukturen in der neuen Fabrikhalle werden unter die Lupe genommen. "Mit Hilfe der Industrie-Berater von Staufen haben wir die Organisation und die Abläufe komplett neu konzipiert", sagt Ralph Knecht.
Um Ziele klar definieren zu können, dienen Kennzahlen als Richtschnur: Vor allem die Durchlaufzeiten sollen sinken, damit die steigende Nachfrage nach Ersa Maschinen nicht zu einer Überlastung der Kapazitäten führt. Gleichzeitig soll die Lieferzuverlässigkeit verbessert werden. Das übergeordnete Ziel ist auf den ersten Blick schlicht formuliert: "Wir wollten die neuen Strukturen so planen, dass eine Verdoppelung des Umsatzes ohne größere Herausforderungen möglich ist", erläutert Knecht. Bei der Neuorganisation kommt es zu gravierenden Veränderungen, die den Mitarbeitern Perspektiven öffnet. Die 2-Ebenen-Organisation wird aufgebrochen. Eine neue Schicht kommt hinzu: das Mittelemanagement. Bis dahin gab es zwischen den Mitgliedern der Geschäftsführung und den Mitarbeitern in der Produktion keine Zwischenschicht. Das macht so lange Sinn, wie sich die Kommunikation sinnvoll gestalten lässt. Mit wachsender Größe besteht die Gefahr, dass wichtige Informationen nicht allen Leuten bekannt sind, die sie kennen sollten, um gute Ergebnisse zu erzielen.
"Führungskräfte und Mitarbeiter haben die Herausforderungen situativ geklärt, aber nicht unbedingt mit allen Fakten", sagt Ralph Knecht. Und ergänzt. "Wir sind an Grenzen gekommen, als der Betrieb zu groß wurde. Es ging gut, solange wir drei, vier, fünf Maschinen pro Woche produziert haben. Aber wenn man 15, 20 oder 25 Maschinen pro Woche ausliefern muss, funktioniert es nicht mehr."
Die neuen Positionen eröffnen zahlreichen Ersianern berufliche Perspektiven. "Fast alle Positionen in der neuen Zwischenebene haben wir mit eigenem Personal besetzt", sagt Ralph Knecht. Um die neuen Aufgaben zu erfüllen, wird in der konzerneigenen Hammer-Akademie geschult. "Die neue Team-Organisation war das wirklich Spannende am Projekt", schwärmt Knecht, der den Schlüssel zum Erfolg in der offenen Kommunikation sieht. Die Ersa Produktionsprozesse folgen nun verstärkt den Lean-Prinzipien. Shopfloor Management löst Herausforderungen vor Ort ohne unnötige Schleifen. Regelkommunikation identifiziert Probleme und löst diese. Die nächsthöhere Hierarchiestufe kommt nur ins Spiel, wenn vor Ort geeignete Mittel fehlen.
Ralph Knecht: "Wir haben den gesamten Prozess so digitalisiert, dass wir papierlos Maschinen produzieren können. Von der Auftragsannahme über Logistik, Qualitätsprozesse, Abnahme und Dokumentation bis Arbeitspläne." So bleiben die Informationen immer up to date, alle Team-Mitglieder greifen darauf zu. Das stellt Transparenz her. Sie ist unverzichtbar für die klare Kommunikation und Verfolgung der Lean-Ziele. Auf Basis der umfassend verfügbaren Informationen werden notwendige Entscheidungen getroffen. Schlanke Prozesse, Transparenz, klare Kommunikation in einer effizienten Organisation - das sind die Grundpfeiler der Ersa Fertigung. Sie ermöglichen flexible Reaktionen auf Anforderungen des Marktes, ohne das Unternehmen unter Stress zu setzen. "Im Ergebnis war der GEO-Award des Wettbewerbs ,Fabrik des Jahres‘ für uns eine Art Lackmuspapier, ob das auch wirklich funktioniert", resümiert Ralph Knecht. Es funktioniert, wie die Ersa Mitarbeiter tagtäglich beweisen. Vor allem die Kunden profitieren und können ihre eigenen Herausforderungen in diesen dynamischen Zeiten besser bewältigen.
